有人說：百業(yè)興于管理，而荒于疏漏；一位志向高遠(yuǎn)的企業(yè)家要想在事業(yè)上有所建樹，他首先必須是個(gè)非常出色的“管家”，一家企業(yè)要想持續(xù)地生存下去，就必須管理有方。這話一點(diǎn)不假。縱觀升華集團(tuán)十多年的發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)其獨(dú)具特色的管理方略。
前車之鑒，后事之師
眾所周知，升華集團(tuán)于1989年開始步入成長期，但是在現(xiàn)任集團(tuán)公司董事長夏士林接管這家小廠（升華集團(tuán)的前身德清縣第二生物化學(xué)廠）之前，那種冷冷清清的境況仍然留在人們的心坎里。前三任廠長在任期間，工廠從建立并投產(chǎn)到1988年底一直處于極度的虧損狀態(tài)，瀕臨倒閉的困難境地。夏士林臨危受命擔(dān)任第四任廠長之后，并沒有盲目地開展工作，而是先對(duì)全廠的整體情況進(jìn)行一次詳細(xì)的診斷。結(jié)果令他吃驚的是，不僅工廠的技術(shù)水平跟不上生產(chǎn)需要，而且管理顯得非常混亂，生產(chǎn)車間雜亂無章，毫無頭緒，給人的第一感覺就是工廠像一個(gè)垃圾場。結(jié)癥是找到了，關(guān)鍵是怎樣對(duì)癥下藥。接下來，夏士林便開始著手疏理這個(gè)爛攤子了。從財(cái)務(wù)到生產(chǎn)車間，再到倉庫等非生產(chǎn)性部門，他都制定了一套自成體系的管理制度，各部門都嚴(yán)格地按照他親自主持制定的管理制度行事。因?yàn)橹饕纳a(chǎn)工藝微生物發(fā)酵，最怕的是菌種感染，對(duì)清潔衛(wèi)生的要求相當(dāng)嚴(yán)格。所以生產(chǎn)現(xiàn)場管理是他率先整頓的對(duì)象。他經(jīng)常對(duì)員工們講：假如一塊饅頭掉在某個(gè)車間的地板上，撿起來卻一塵不染，就能夠吃，生產(chǎn)車間衛(wèi)生就要搞到這樣的程度。
這一招果然見效了。經(jīng)過嚴(yán)格管理和全廠上下的共同努力，他上任才一年就扭虧為盈，升華集團(tuán)的前身就掙脫了重重羈絆，得以復(fù)活。
管理，始終跟上時(shí)代的節(jié)拍
升華集團(tuán)靠一只高科技產(chǎn)品堿性蛋白酶發(fā)家，也是在具有自身特色的企業(yè)管理的保駕護(hù)航下乘風(fēng)破浪的。幾經(jīng)裂變式擴(kuò)張后，升華集團(tuán)逐漸形成一個(gè)擁有13家控股企業(yè)的國家大型企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)鏈也由原來的單一堿性蛋白酶延伸至生物農(nóng)藥、生物獸藥、環(huán)保型裝飾板材、氧化鐵顏料、房地產(chǎn)開發(fā)、磁性材料、商貿(mào)服務(wù)等眾多領(lǐng)域，產(chǎn)品有上百個(gè)品種。這樣大的規(guī)模，靠傳統(tǒng)的管理體制和方式是難以維系的。
于是，管理創(chuàng)新的課題隨即列入了升華集團(tuán)決策層的議事日程，將建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度列為世紀(jì)之交企業(yè)管理改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。為確保改革的效果和進(jìn)度，公司決策層廣泛征求了許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)管理界精英的意見，而后，有條不紊地展開工作，經(jīng)過一年多時(shí)間的緊張籌備，至2001年底，升華集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)管理體制正式確立，順利實(shí)現(xiàn)了以股份制為核心的二級(jí)改制，從而完成從傳統(tǒng)管理體制向現(xiàn)代企業(yè)管理體制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理上的一次巨大的創(chuàng)新，為企業(yè)更加迅猛的發(fā)展將起到保障作用。升華集團(tuán)按照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的指導(dǎo)思想建立附合自身實(shí)際的現(xiàn)代企業(yè)制度。公司的產(chǎn)權(quán)分為三級(jí)所有，即：鐘管鎮(zhèn)政府下屬的富民資產(chǎn)經(jīng)營公司、集團(tuán)公司和子公司所有；在利益分配上實(shí)現(xiàn)“三個(gè)統(tǒng)一”：富民資產(chǎn)經(jīng)營公司利益與升華集團(tuán)利益相統(tǒng)一，集團(tuán)公司利益與子公司利益相統(tǒng)一，子公司利益與企業(yè)職工利益相統(tǒng)一。 并且通過二級(jí)改制，實(shí)行股份制管理，為企業(yè)的健康發(fā)展注入了新的活力。
與此同時(shí)，升華集團(tuán)還出臺(tái)了一系列的管理措施，2001年相繼全面推行《升華集團(tuán)綜合管理百分考核制度》、《升華集團(tuán)資金管理辦法》等，內(nèi)容包括企業(yè)形象、財(cái)務(wù)管理、合同管理等，集團(tuán)公司對(duì)資金統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)劑，以加速資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率，按照數(shù)額的大小實(shí)行限額審批制，一個(gè)口子進(jìn)出，由升華集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一進(jìn)行劃撥。這些管理舉措的有效實(shí)施，無疑為企業(yè)管理和各項(xiàng)工作的有序開展提供了準(zhǔn)繩。
企業(yè)管理要做到有章可循，就要首先理清理順企業(yè)管理架構(gòu)。為便于管理，增強(qiáng)管理績效，升華集團(tuán)進(jìn)行了大量的探索，逐步地建立起了一個(gè)龐大的“樹”型企業(yè)架構(gòu)，集團(tuán)通過多種形式對(duì)不同的企業(yè)實(shí)施控股或者參股，而受其控股的企業(yè)還可以根據(jù)發(fā)展需要繼續(xù)對(duì)其他公司實(shí)施控股或者參股。這種管理體制的建立和健全，為集團(tuán)公司實(shí)施從上到下的統(tǒng)抓統(tǒng)管提供了更加便捷的通道，也為各級(jí)企業(yè)管理人員能夠更加放開手腳，發(fā)揮各自的主觀能動(dòng)性和積極性，搞好企業(yè)管理。
世界在變，我們周圍的環(huán)境也在變，那么企業(yè)管理就沒有一成不變的理由，必須緊緊地跟上時(shí)代的節(jié)拍，與時(shí)俱進(jìn)。
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