集團高管基層調研對話活動綜述
再高的大樓都要從平地建起，要把基礎打牢。 今年，是升華集團第二輪“三年發展”規劃的開局年，如何確保用3年時間，力爭企業規模達到150億，無疑是當前或今后時間公司決策層思考最多的話題。
盡管當前整個集團上下一心，但是日趨嚴酷的市場競爭，以及能源、環保、勞動力成本等制約企業發展的因素也在不斷出現或加劇，因而對目標的實現平添了諸多難題與曲徑。
圍繞如何促進觀念更新，開好局、起好步，集團高層繼新昌工作會議之后，再次推出了決策層集體下基層的大型對話活動，把研究發展問題的對話通道直接延伸到基層一線。
所有這些再次表明：有質量地提高，有效益地增長，始終如一地成為升華發展高速道上的座右銘。
5月3日，升華集團高管基層調研進入最后一站，夏士林、吳夢根親自帶領集團經理班子成員，集體聽取集團所有職能部門負責人的匯報。據了解，這樣的經濟形勢分析研討會共進行了7場，場次之密集，與會級別之高，與會高管之齊，堪稱“升華之最”。
高管集體基層行尚屬首次
給思想一片飛翔的天空．。從2月28日升華拜克的首場經濟形勢分析會，到5月3日集團公司董事長夏士林、總經理吳夢根親自帶領集團經理班子成員，集體聽取集團所有職能部門負責人的匯報，雖然時間跨度有兩個多月，但其間對所有與會者準備提出問題、建議就顯得足夠充分。
“到拜克召開經濟形勢分析會，共同探討問題，謀求更大程度上的發展，是加壓，目標是再提升；到強磁，是幫助分析查找產品質量提升不快的原因和問題；而在云峰和華源兩家公司則是討論再發展的問題；地產，今天是既找問題，又找原因……”這是4月14日，夏士林在當天升華地產發展研討會上的開場白。也是近期集團高層頻頻深入子公司一線了解生產經營情況，尋找發展中的瓶頸，謀劃新三年發展的方向與定位。
“基層行”，這也是繼今年初集團經營工作會議全面部署新一輪“三年發展”規劃再動員以來，集團決策層圍繞“明方向、定思路、找不足、求突破”，而采取到基層聽意見、摸情況、理思路、助發展實踐活動。
董事長和總經理親自帶隊，集團經理班子成員、集團相關部門一同集體到一家子公司全面細致地聽取匯報，幫助分析和查找問題，在20多年來的升華發展歷程中尚屬首次。其中，升華物產和升華地產兩家企業調研時，集團經理班子成員可謂是“傾巢而出”。
融入新型產業腳步堅定
不是看誰跑得快，而是看誰比我跑得更快。
經過20多年的艱辛發展，升華從無到有，在浙北樹立起較好的企業形象。但是，面對“標兵漸遠，追兵漸近”的殘酷競爭格局，升華如何保持良好的發展態勢成為集團決策層把握方向的頭等事務。
在當前，市場競爭異常激烈。升華在認真總結前階段發展之后，毅然決然地重新對企業發展貢獻可謂決定性作用的四大產業進行適當調整，大手筆地融入了“抓結構、重轉型”的戰略決策，也就是說，升華將過去以制造業為龍頭的產業格局，疊加成為保持制造業龍頭，向金融和物貿兩翼拓展，地產開發為補充的新產業格局，通過滲入新型產業作為重點補充的手段，在一定程度上助力制造業提升技術與產業結構優化。
升華物產，是升華目前最年輕的團隊之一，也是升華產業兩翼戰略的全新體現。夏士林在該公司調研時，就充分肯定了這個合作成果。他說：升華物產的加盟，注定是公司發展的又一個新的經濟增長點。去年第四季度組建新公司以來，已經較快、較好地完成了新舊公司的關系對接，成為目前為止升華合作談判時間最短、合作雙方愉快程度最好的企業之一。
高密度下基層掌握一手資料
與以往不同，這一次集團高管集體下基層采取的方法是聽基層一線崗位上擔任要職的骨干，介紹他們實際運作過程中碰到的問題，以及來源于基層一線強烈的發展欲望。因此，這次基層行采用的方法，雖然沒有擺脫聽匯報的主要環節，但是不同點是，調研期間所有的匯報都是自下而上，避免了各公司一二把手先行匯報，基本確立“調子”的傳統模式。
華源顏料生產部經理徐新龍，是這一次參加該公司經濟形勢分析研討會最基層的骨干之一。他在當天的匯報中就直截了當提到了：員工偏老齡化、生產一線骨干培養后繼缺人、氧化桶品種多，做精難是當前發展的一大瓶頸等問題。升華拜克萊福分廠負責人史鳳章提出：本部2840立方米發酵罐，規格偏小，30、50立方米的發酵罐還有相當一批，個罐分散且裝備落后，很難在管理與技術上做精細……
這些話題，在過去集團高層是很難直接聽到。
做大規模的前提還是穩中取勝
不可否認，7場經濟形勢分析會，均顯露出一個同樣的呼聲，那就是所有與會人員對各自所在企業的發展均充滿信心。
升華物產總經理王堅勇原是杭州鋼鐵貿易領域一位頗具誠信和實力的實干型股份制企業主，如今和升華集團共同合作創辦升華物產，主動挑起了主管經營的角色。
他在經濟形勢分析會上說：我們今后打算在華東地區增加銷售網點，擴大銷量，做好上下游企業的溝通。同時，計劃盡快建設一個有規模的配送基地，既可以加大中轉流量，也可以在很大程度上爭搶到很大一塊零售市場。
在云峰新材的研討會上，該公司董事長顧水祥就表示：要營造一個更加開放的人力資源環節，讓更多有能力的年輕人脫穎而出，共同承擔起“力爭三年翻一番”的重任。
華源（三峰）董事長兼總經理竺增林在該公司那場研討會上的發言，更是讓人看到了他們的信心。他說，力爭未來三年我們的銷售總量要突破40萬噸以上。在談到不足時，他也毫不掩飾地說出該公司與目前全球最大兩家氧化鐵企業存在的那些差距。
升華拜克常務副總經理姚云泉則表示：作為公司當前工作首先是要加快L-色氨酸項目的實施進度，爭取早投產。二是農藥助劑項目要加大推廣力度……
有質量地提高，有效益地增長。這是升華的既定方針。在升華物產舉行的研討會上，夏士林十分中肯地指出：求大，也一直是我追求的目標，企業做得越大，益處也是可想而知。但求穩必須時刻牢記。
增強發現和解決問題的能力
集團高管集體基層行可謂也是喜憂參半。喜的是，大家對各自企業的發展充滿信心，尤其是對升華這個大家庭諸多比其他企業優越的環境氛圍表示興奮。但憂的事情也不少。
升華拜克本部品種多，市場占有率高的當家品種缺乏，產品銷售和質量難有市場話語權；華源顏料面臨通用設備嚴重老化的問題，其中，氧化桶、配電設備不盡合理，導致維護成本增加；升華強磁質量優級率提升緩慢；浙江輕紡小包裝油品市場知名度低下，推廣難度大；升華物產新公司信貸總量受限，經營受到一定限制。
在5月3日集團本部的研討會上，吳夢根總經理專門就“問題”兩個字進行了闡述。他說：生于憂患，死于安樂。不容置辯，問題無處不在，這是事物發展進程中不可回避的現實。從看到、聽到、了解到問題和矛盾來分析，我們這次活動可謂是不虛此行。要準確面對，正視問題，確實加以改進。雖然，集團所屬的6個公司產業結構與經營方向各不相同，但或多或少都暴露出了很多需要我們及時面對解決，以及持久應對的問題與不足。
他最后指出：在問題與困難面前，我們既不能夜郎自大，更不能喪失信心。確切地說，我們并不擔心問題多，但更擔心我們自身看不到問題。尤其是要通過學習交流、溝通探討，最終解決問題。
從2月底升華拜克首場“剖析”會，到5月初集團公司本部最后一站，集團高管基層行活動走遍了整個集團所有骨干企業。難能可貴的是集團公司董事長夏士林和總經理吳夢根是一場不缺，集中精力聽情況，擬對策。
升華拜克率先將問題和難點進行羅列，并專門確定了責任人，通過定時間、方法、責任人的三定原則，進一步落實研討會精神。
華源顏料是這次“基層行”行動基本定點如何再發展為主要切入點的企業之一。會議結束后，該公司認真組織學習集團公司董事長夏士林在該公司研討會上的講話精神，擬在裝備改造等方面進行重點論證，做好再發展的充分準備。
找問題、理思路，進一步明確發展方向。升華，正朝著更加理性的發展道路上穩步邁進。
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