每周一上午，如果沒有特殊事情，基本上是集團公司招標管理部的每周例會時間，相關工作人員通報完上周招標工作情況后，提出本周招標工作計劃或主要工作任務。招標管理在升華集團全面推廣十年來，每周例會和招標管理工作一樣成為常態。正是這十余年來的堅持，這場企業管理的“革命”終于催生了豐收的果實。
學以致用 循序擴面
謙恭好學是升華中高層管理者的一大特性，他們不僅樂于向萬向集團董事局主席魯冠球、娃哈哈董事長宗慶后、正泰集團董事長南存輝等國內著名企業家學習，而且樂于向身邊那些在某些領域有一定成就的企業經營管理者討教管理真經。
2003年的時候，公司中高層管理者到縣內的中利達集團參觀考察，該公司的招標管理給了升華集團董事長夏士林很大的啟發：人家規模比我們小得多在實行招標采購，我們為什么不能招標呢？回到公司后，他與其他高層管理者討論后決定在升華也嘗試推行招標管理。
相對于傳統的采購，招標是企業管理的一場“革命”，也是“一把手”工程，困難可想而知。招標沒有可以復制的模板，而且下屬企業較多，涉及的物資種類繁雜，需求各異，一下子全面鋪開不現實。為此，集團公司首先將升華拜克列為試點單位，由集團黨委副書記鮑希楠蹲點在升華拜克嘗試招標采購。
當時，升華拜克原輔材料及其他設備采購還是比較分散的，以各子公司或分公司自行采購為主。鮑希楠到升華拜克蹲點時首先做的就是摸清原輔材料、基礎設施項目建設及機械設備采購供應等方面的底細，探求集中招標采購的路徑。
“當時真的是在摸著石頭過河。”鮑希楠回憶當初的招標工作，“以前只是聽說而已，沒具體參與過招標，完全是在一片空白的基礎上，邊學邊試，摸索中積累經驗。”經過一段時間的嘗試。公司領導認為在整個集團推廣招標管理是可行的。
2005年初，集團公司著手組建招標中心，招標管理組織架構正式搭建起來，由現任升華物產董事長嵇小璋分管招標管理工作，并且建立了例會制度、聯系人制度，為加強招標后續管理，增強合同履約嚴肅性，建立跟蹤評價體系等一攬子制度措施的制定與執行，為招標管理在整個集團范圍的推廣打下堅實的基礎。
制度規范 流程梳理
2008年，現任集團公司副總裁王菊平開始分管招標管理工作。“任何事物不可能一蹴而就，招標管理也有一個循序漸進的過程，所有的進步與提升都離不開前期的嘗試、鋪墊，更離不開高層領導的關心、各子公司及各部門的通力協作和鼎力支持。”多年的招標管理對她感受最大的莫過于建立了公開透明的陽光招標采購模式，通過招標幫助各子公司降低了采購成本，更重要的是營造了良好的風氣，“公開、公平、公正”的廉政文化在升華更加根深蒂固，通過長期實踐又一次證明“管理也是效益”這一不變的真理。
招標管理在升華推行了十余年，前幾年主要是在嘗試、打基礎與強力推進，近年來注重的招標物資擴面、招標管理的制度化建設、流程梳理與招標擴面。目前，招標工作已成為升華集團企業內部管理中的一項常規性管理事務，并在操作層面進行創新，不斷提升招標質量與服務水平，營造公開、公正、公平的運營氛圍，使招標管理在陽光下運行。集團公司與所屬各子公司招標采購工作人員能夠及時掌握市場動態，靈活控制招標采購節奏，加強供應商管理，招標物資供應與使用過程中還有跟蹤評價，對產品質量、售后服務好的供應商進行表彰。
去年年底開始，公司又與阿里巴巴合作，在阿里巴巴1688采購商城搭建了電商化采購平臺，本著“先易后難”的原則，將標準統一、質量檢驗比較便捷的辦公用品、勞保用品等先行納入電商化采購范圍。電商化采購平臺的建立，拓寬了招標采購渠道，對采購成本的控制也發揮了積極作用。
物資繁多、行業與工藝也有很大的差異。為了確保招標工作順暢、高效，公司制定并完善了《物資的ABC分類與管理辦法》、《招標工作程序》、《供應商管理制度》、《招標數據統計提報制度》、《供應商的跟蹤評價及考核辦法》、《招標計劃管理操作流程》、《后期跟蹤評價內容與辦法》等13項招標管理方面的制度，各類表單30多個。集團公司招標管理部還定期編制《招標簡報》，將一個月來的招標情況在公司內部進行通報，讓各級管理人員及時掌握原輔材料及其他物資的市場信息，為生產計劃安排與項目實施提供參考。
考核引導 多重激勵
人的潛能是巨大的，關鍵在于如何將這種潛能激發出來，讓它發揮應有的作用。招標管理在升華推行十余年來，困難和阻力在所難免。高層管理者非常重視，時刻關注著招標管理工作的一舉一動，各子公司也在不斷轉變思想觀念，大力支持、配合做好招標管理工作。
集團公司也通過考核的方式，引導和督促各子公司不斷提升招標管理績效，出臺了招標采購工作人員考核獎勵制度、新供應商開發、市場研判等方面的一系列獎罰辦法，這些考核與激勵制度的實施在很大程度上提高了招標采購工作人員的積極性和主動性。
只有新供應商、新競爭對手的不斷加入，才能打破靜態的平衡，讓競爭更加充分，企業才會在招標采購中占據主動權。據了解，僅去年一年，整個集團共開發新供應商44家。
在新供應商開發上，集團所屬企業升華拜克做了大量工作，也取得了顯著成效。譬如該公司部分產品生產中大量使用的葡萄糖，最初的時候只有一家供應商在供貨，價格高低、質量優劣等基本上是供應商說了算。由于發酵工藝成本較高，如果原輔材料上出現問題而發生倒罐，一罐就是好幾萬甚至十多萬元的損失，這樣的風險是生產一線管理人員難以承受的，對于原輔材料的更換，沒有百分百的把握他們不會輕易去換的。但是自己企業生產所用主要原輔材料讓一家供應商壟斷，從安全角度來講肯定存在很大的隱患，萬一哪天對方供不上貨，自己公司豈不是要停產了。
為此，升華拜克在集團公司招標管理部的協助下，積極開發新的供應商，在200多個原輔材料品種當中抓重點，針對年采購金額較大的原材料開發新供應商， 近三年來成功開發80多個原料品種新供應商。
經過一段時間的努力，反復試用和驗證，該公司葡萄糖原料供應商已增至六七家，遠的在山東、上海，近的就在縣內家門口，選擇余地大，供應有保障，運費相應減少，價格也降下來了，僅此一項就為該公司節省了數百萬元的采購成本。
5臺羧化高壓反應釜的招標采購也是公司鼓勵新供應商開發方面的一個典型范例。此次招標書發放之前，集團公司招標管理部與升華拜克招標中心工作人員經過再三商討，決定多尋找幾家此類設備制造商。經過多方查詢，招標采購人員找到了山東一家設備制造企業，并且專門派遣由專業技術人員及招標采購人員組成的審核小組赴山東實地考察。現場考察之后，他們發現山東這家企業的實力并不弱，尤其是重型機械及特種設備制造方面與華東地區的這家企業相比更勝一籌。經過投標報價、詢標、綜合評價，升華拜克最終確定了這家新供應商為中標單位。
市場行情的準確研判考驗的是招標采購人員的責任心和對市場波動的敏感性。他們根據國家產業政策和市場動態，定期分析大宗物資價格走勢。重點關注原煤、原油、豆油、PP、PE、玉米淀粉及鋼材等大宗商品的市場信息，根據價格波動特點，做好采購預判，靈活把控采購節點。去年，整個集團原輔材料預判準確率接近90%，通過準確預判為公司節省了上百萬元的采購成本。
在招標管理中，奧華公司也發揮著舉足輕重的作用。作為兄弟企業，許多原輔材料及其他物資招標時，該公司都會以供應商的角色參與其中。主要目的是及時掌握市場動態、監督招標過程的公正性，防止串標，為集團招標管理工作的不斷提升發揮積極作用。
據了解，整個集團現有原輔材料260多種，其中已列入招標范疇的就有170多種，60余種暫未列入，另外40多種采用戰略合作的方式在采購供應。五金配件有上萬個品種或規格型號，以前基本上以各子（分）公司為單位自行采購單獨報價，后來集團公司招標管理部對所有五金配件進行了歸類，根據五金配件的通用性，讓供應商統一報價，集中競價，并且讓集團所屬企業奧華廣告來負責配送，進一步減少了各子公司五金配件庫存，提高了資源利用效率。
公司將招標物資分為8大類。據統計，十年來，整個集團僅原輔材料、土建工程、設備等三大類物資招標總標的達113億元。其中，原輔材料招標總標的達67億元，土建工程招標總標的達40億元，設備招標總標的6.9億元。如此大的標的，保守估算一下，按降低1%的采購成本來計算，就是一個不小的數目。
采 訪 札 記
招標是物資采購的方式之一，核心是引入競爭，讓供應方在充分競爭中擠掉物資價格的水分，使最終定價更接近于市場中軸。招標管理之所以成為升華30年發展歷程中的一件關鍵事項，貴在堅持，并非招標管理有多深奧。招標管理剛開始推行的時候確實很難，難就難在人的思想觀念的轉變、工作方式的轉變，要徹底轉變，將革命性的管理舉措轉變為常態化管理，需要魄力、需要強大的執行力，更需要堅持不懈推行、一絲不茍提升的毅力。正如當年夏士林董事長所說的：推行招標采購是一場管理“革命”一樣。
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